Алкогольный рынок, как молодой организм, растет и развивается. А значит, остро нуждается в кадрах. Причем, в специфических кадрах, главное требование к которым –любовь к тому, что они делают. В топ-листе основных кадровых проблем для алкогольных компаний остается повышенная текучесть кадров, нехватка высокопрофессиональных специалистов и «звездная болезнь» молодых специалистов. Однако у менеджеров по персоналу, специализирующихся на этом рынке, есть свои «ноу-хау» для преодоления трудностей периода роста, который продлится еще лет десять. Правда, в настоящее время они могут немного расслабиться – текущая ситуация на рынке привела к тому, что крупные компании вынуждены сокращать свой штат, вследствие чего средние компании могут пополнить свои ряды готовыми специалистами.

«Текучие» или «гуляющие» кадры?

Алкогольный рынок в России молодой и подвижный, поэтому одной из основных проблем подбора персонала является высокая текучка кадров. Особенно это актуально в отношении сотрудников низшего звена – торговых агентов и мерчендайзеров. В связи с этим генеральный директор кадрового агентства «Бизнес-Карьера 21 век» Наталья Малахова считает, что к задачам менеджера по персоналу относится удержание «гуляющего персонала» путем построения системы адаптации сотрудника к новой компании. Раз потратились по поиск сотрудника и его обучение, то нужно создавать мотивы для того, чтобы сотрудник остался на работе.

По словам Н. Малаховой, зачастую HR-менеджеры занимаются не тем делом - вместо того, чтобы работать с сотрудниками, им приходится постоянно заниматься поисками новых кадров. Таким образом, 70% времени уходит на подбор персонала, а до выполнения остальных функций часто не доходят руки.

«Ситуация на формирующемся рынке такова, что специалисты кочуют из компании в компанию, - вторит ей консультант по подбору персонала (компания NewJob.ru) Маргарита Казарина. Причем, речь идет не только о малопрофессиональных специалистах.

Стоит отметить, что на алкогольном рынке пока отсутствует классическое понимание менеджмента. Например, сотрудник на должности торгового представителя может выполнять обязанности менеджера по продажам и наоборот. Решить эту проблему может только активное развитие рынка. И как уже говорилось, по оценкам специалистов, на это может уйти до 10 лет.

Повышенную «ликвидность» кадров в этом сегменте рынка можно объяснить тем, что вино – это сложный продукт, с которым может работать не каждый человек. «Алкоголь – это продукт с идеей, который может продавать только лояльный человек», - убежден руководитель службы персонала «Легенда Крыма» Алексей Малкин.

Прежде всего, речь идет о наборе специфических навыков и знаний. Например, в вине нужно не просто разбираться, его нужно любить. Вино как товар отличается сложной оборачиваемостью. «Не все могут продавать вино – это не самый ходовой продукт, в частности, не все рестораны покупают дорогое вино, - говорит М. Казарина.

«Самое главное – это найти того, у кого заложено это теплое чувство к алкоголю, - считает А. Малкин. – Не важно, какое образование и где он работал раньше». При этом высшее образование обязательно – это показатель чистоты речи и ясности ума.

Идею о текучести полностью разделяют не все специалисты по алкогольным кадрам. Алексей Малкин, например, считает, что это свойственно лишь низшему звену – на уровне мерчендайзеров. «Гуляет по рынку именно такой персонал», - сказал он.

Продавать или открывать, или Похождения сомелье

Из всех кадров алкогольного бизнеса сомелье являются самой «высокохудожественной» и редкой профессией, поэтому занимают особое положение на винном рынке. Например, в Москве существует 5 главных школ сомелье, остро конкурирующих друг с другом. Стоит отметить, не всегда люди, идущие на обучение в такие школы, собираются заниматься коммерческой деятельностью, многие делают это для расширения кругозора.

«Похождения» сомелье связаны с тем, что, заскучав от ночной ресторанной жизни, они начинают посматривать в сторону алкогольных компаний. Такое явление считается нормальным, если причина этому – поиск себя в начале пути.

Однако из ресторанов в алкогольные компании окончательно переходят только 8% сомелье. Большинство остается в ресторанном бизнесе. Вообще представители этой профессии весьма придирчивы к ассортименту алкогольной продукции, из-за чего часто вступают в конфликты по поводу продажи вин тех или иных марок. «Конфликт с политикой продаж – распространенное явление», - говорит М. Казарина.

Кроме того, общение сомелье с клиентами в ресторане отличается от общения с клиентами менеджера по продажам. Как ни странно профессия сомелье вовсе не предполагает большой любви к коммуникации. «В ресторане бокал уже стоит – осталось туда только что-нибудь налить», - шутят эксперты.

Куда ушел супервайзер – он был еще вчера

Причины ухода сотрудников из алкогольных компаний связаны с двумя основными факторами. Как правило, менеджеры уходят из финансовых соображений, а также в тех случаях, когда не видят возможностей для карьерного роста – «не знают, что будет дальше».

Что касается процесса перекупки высококвалифицированных специалистов, то часто выгоднее их именно переманивать. Как правило, основным мотивом является «материальный» вес предложения. Хотя значение имеет и дисциплинарный фактор. «Не все готовы появляться в офисе в 9 утра после ночных дегустаций в ресторанах», - отмечает М. Казарина.

Схема ухода сотрудника может строиться по двум сценариям. В первом случае человек, используя полученное от конкурентов предложение, выторговывает на старом месте более выгодные для себя условия, а во втором – уходит «в тихую», никого не поставив в известность на прежней работе. Обычно сюжет развивается по второму сценарию в том случае, если сотрудник обижен на свое руководство по тем или иным причинам.

Вообще отношение к сотрудникам разнится в зависимости от статуса организации. Компании первого эшелона, по словам М. Казариной, трепетно относятся к кадрам, а второго и третьего – уже заметно прохладнее. В некоторых случаях начальство на ранних этапах поиска работы своим сотрудником замечает, что тот «навострил лыжи», и пытается удержать его.

По мнению гендиректора кадрового агентства,инструменты мотивации, удерживающие сотрудника на своем месте, нужно подбирать в зависимости от внутренних особенностей структуры. Например, компании с устойчивым положением на рынке предлагают средний уровень зарплат, но стабильное состояние позволяет компании развиваться, поэтому для сотрудника имеются перспективы роста. «В любом случае важно внимательно относится к человеку и вести с ним индивидуальную работу», - считает Н. Малахова.

А. Малкин поделился «ноу-хау» в удержании сотрудников на месте. Например, работники его компания имеет возможность выезжать на отдых с 30% скидками, предоставляемыми туристическим агентством. Также они могут брать кредиты под 10-12% годовых, так как компания берет на себя роль гаранта возврата кредита. Если сотрудник уходит, то процентная ставка возрастает до 17%.

При этом обучение специалиста (которое может служить гарантом того, что он останется в компании) рекомендуют, посоветовавшись с юристом, не оформлять как ученический договор, а делать «деньги» предметом соглашения. Например, предоставляя кредит на обучение.

Несколько слов о корпоративной культуре

Консультант по подбору персонала М. Казарина считает, что компании в винном бизнесе отличаются высоким уровнем корпоративного духа. Специфика виноторговых компаний такова, что презентации и дегустации сплачивают коллектив и делают его дружным.

Если речь идет не самых крупных компаниях, то, как правило, алкогольный бизнес не отличается ярко выраженной вертикально-интегрированной структурой. Мотивацией сотрудника в этом случае служит расширение его обязанностей и функций, а также дополнительные возможности предоставлять своим клиентам большие скидки.

Не последнее место в формировании корпоративного духа занимает руководство. Н. Малахова считает, что ни в коем случае нельзя допускать панибратских отношений между начальством и персоналом. А руководитель службы персонала «Легенды Крыма» подчеркивает, что начальники – тоже люди. «Не стоит сразу обижаться на несправедливое решение, вдруг у начальника что-то случилось, например, кошка умерла», - сказал он.

Молодые специалисты «звездят»

Молодежь так утомила кадровиков, что на нее обрушилась лавина возмущения. Молодых специалистов корят за звездность и жадность. «Отработав год, считают, что уже все знают», - такие звучат слова от менеджеров по персоналу.

А. Малкин считает, что такое зазнайство нужно гасить объективными экономическими показателями деятельности сотрудника – объемом отгрузки, разнообразием продаваемого ассортимента и т.д. А также продолжать обучать сотрудника, посылая его на разные курсы и тренинги.

Стартовую зарплату начинающего менеджера-алкогольщика специалисты оценили в $300. Вопрос о том, как можно прожить на эту сумму в столице, остается за кадром. «Профессура портит молодежь. Например, в Плехановской академии убеждают студентов в том, что выпускник этого заведения меньше 700 долларов получать не может», - сетуют специалисты.

Крайне опасными кадрами среди молодежи признаны те сотрудники, за которыми тянется «шлейф неудовлетворенности». По мнению, менеджеров по персоналу, от таких персон нужно избавляться. А вот за лидерами, причем, не только молодыми, нужно внимательно следить.

Вообще, как ни странно, но лидеры не всегда нужны компании. Особенно если на лидерство претендует не человек из руководства. В этом случае стараются уволить сотрудника таким образом, чтобы он не догадался, что его вежливо «попросили» сверху. Кроме того, за ценные кадры никто не будет держаться также в том случае, если в процессе внедрения новых корпоративных правил будет замечено саботирование новых стандартов.

Купить звезду или вырастить?

Мнения о том, стоит покупать или взращивать высокопрофессиональных сотрудников, разделились. Н. Малахова считает, что лучше растить звезд. «Если сотрудника можно перекупить, то через год это могут сделать конкуренты», - отметила она. А консультант по подбору персонала компании NewJob.ru акцентировала внимание на том, что часто компании требуются уже готовые специалисты, ведь высококвалифицированный сотрудник приносит с собой культуру продаж. Особенно, если речь идет о продаже элитной продукции.

«У готового сотрудника есть фора в 3-4 месяца, в течение которой он будет работать эффективнее новичка», - считает А. Малкин. По его мнению, для молодых компаний выгоднее перекупать сотрудников, а стабильным фирмам – растить.

Маленькие компании дают возможность быстрого карьерного взлета и высокого социального статуса. Например, супервайзера сразу могут сделать руководителем продаж. Однако не всегда обещания по поводу карьерного роста имеют под собой реальные основания. Риски оцениваются «50% на 50%».

Золотые времена на рынке кадров

В настоящее время для алкогольщиков на рынке кадров наступили золотые времена. Винный конфликт привел к тому, что многие крупные компании вынуждены отправлять сотрудников в бессрочные отпуска. Последних такая ситуация, естественно, не устраивает – у всех семьи, дети, которых нужно кормить.

«Сейчас в день приходит 5-6 качественных резюме от настоящих профессионалов», - сказал А. Малкин, подчеркнув, что уходят не проблемные люди, а готовые специалисты. Однако подобная ситуация не продлится на рынке долго, поэтому не стоит ориентироваться на сиюминутную ситуацию.